14ª Conferência Anual 2011–ASUG

029

 Realizei a palestra com o seguinte título:

Conheça como a Paranapanema se estruturou para ser líder em inovação

Essa palestra contou com a abertura de Celina Fernandes, Head of Upgrade Office da SAP, e Alessandre Galvão, CIO da Paranapanema e atual Presidente da ASUG.

Como o próprio título indica, falei sobre o trabalho que implantamos e outros tantos ainda em implantação.

Para o público presente na ASUG, o interesse era como costurar tudo isso em uma Estratégia de TI em colaboração com as iniciativas da empresa. Felizmente, a palestra rumou para demonstrar exatamente isso.

 

Na figura abaixo consta os elementos que se relacionam para explicar como se deu essa estruturação para abraçar a inovação tecnológica.

slideMarcoAsug

Primeiramente, em 2009, enxergamos como contribuir melhor a partir da visão mestra da empresa: a sua estratégia.

Colocamos o ouvido no chão dos processos de negócio da Paranapanema para sentir o palpitar das medidas básicas (KRI – Key Results Indicators), relacionamos conceitos da taxonomia de processos e as medidas básicas para identificar as medidas de performance (PPI – Process Performance Indicators). Finalmente, ligamos as performances dos fluxos de material, de informação e do financeiro aos KPIs da empresa.

Ainda em 2009, houve cursos de formação no BPM Lean Six Sigma, onde ministrei 60 horas de curso de Lean Six Sigma e conceitos do corpo de conhecimento BPM da ABPMP para analistas funcionais da tecnologia SAP.

No decorrer de 2010, estruturamos a TI com os modelos COBIT, CMMi e ITIL. Dessa forma, começamos a rearranjar esses processos para melhor saber como sugerir estruturação aos processos não-TI da empresa para os Key Users.

Ainda em 2010, aproveitamos uma oportunidade da empresa sobre reestruturação de processos e mapeamo-los através da ferramenta de modelagem ARIS Business Architect & Design for SAP. Por volta de dezembro de 2010, comecei a estudar os cenários de Mill Products para a nova versão ECC6 EhP 5.

Em 2011, iniciamos o projeto para a Gestão do Ciclo-de-Vida das Aplicações. Daí, entra em cena a sincronização com o Solution Manager juntamente do ARIS para fechar tudo isso como uma aliança de trabalho.

Ainda em 2011, utilizamos o serviço gratuito da SAP para a predição de Business Functions que tornariam nossa operação mais eficiente. Estamos nesse ponto agora, que é a melhor utilização dessas funções para a empresa.

Assim foi a palestra! Ah, percebam na figura acima que a metodologia ASAP da SAP só entra em ação quando o projeto for de implementação. Isso já é uma grande diferença.

E está dito!

032

32 perguntas do pensamento enxuto para os Projetos BPM

Perguntas básicas sobre a melhoria

1. Qual é o Takt Time do(s) processo(s) de negócio(s)?

Takt Time = Tempo disponível para o trabalho no processo / demanda do cliente

2. Você produzirá para um supermercado de produtos (estoque planejado) ou diretamente para a expedição?

Pode-se fazer analogia para outros processos diferentes da entrega de um produto físico.

3. Onde você pode usar fluxo contínuo?

4. Onde você pode usar sistemas puxados com base em supermercados (kanban) para controlar a produção nos processos anteriores?

5. Em que ponto único da cadeia produtiva (processo puxador) você deve programar as saídas do processo?

6. Como você pode nivelar o mix de saídas no processo puxador?

7. Como serão os incrementos de trabalho (planejamento de trabalho periódico) que você deve produzir e liberar de forma consciente no processo puxador?

8. Quais são as melhorias necessárias para que o fluxo de valor se comporte como se deseja na situação futura?

Perguntas sobre o Fluxo Contínuo dos Processos

9. Quais são as atividades para produzir o item, que é resultado esperado?

10. Qual é o tempo real necessário de cada atividade para produzir cada item?

11. As atividades podem atender o Takt Time?

12. Qual o nível de automação delas?

13. Como organizar o processo físico e ambiente tecnológico para que os profissionais possam executar suas atividades da maneira mais eficiente possível?

14. Quantos profissionais são necessários para atender seu takt time?

15. Como distribuir o trabalho entre os profissionais?

16. Como instruir a programação do processo puxador frente às mudanças de demanda?

Se o Fluxo Contínuo não é possível, o que compreender:

17. Quais saídas (produtos, processamentos, etc.) do processo você deve manter em estoque e quais, você deve atender apenas sob demanda?

18. Qual a quantidade das saídas do processo você deve manter em estoque?

19. Como você organizará e controlará esse estoque?

20. Haverá mais de um processo puxador? Como será a programação?

21. Como será o nivelamento de trabalho através do processo puxador?

22. Como será a transmissão da informação de demanda ao processo puxador, de maneira a criar a puxada?

23. Como você deve administrar os fluxos de informação e de material nos processos anteriores ao processo puxador?

24. Como você dimensionará os supermercados e disparará a puxada?

25. Como você controlará o fluxo dos processos caso use lotes e supermercados?

26. Como expandir o sistema puxado por toda a empresa?

27. Como manter e melhorar o sistema puxado nivelado?

Cadeia de valor das empresas que participam do Fluxo de Valor

28. Como conscientizar as empresas sobre o enorme gasto de tempo, esforço e movimento no estado atual, no qual 9 entre 10 passos e 99% do tempo decorrido são tipicamente desperdícios?

29. Como conscientizar as empresas e seus departamentos sobre o impacto de suas ações no fluxo de valor estendido (entre empresas)?

30. Como criar as possibilidades de trabalho para uma equipe de fluxo de valor, composta por representantes de todas as empresas, para elaboração de um estado ideal a partir de uma série de estados futuros intermediários para levar resultados a todas as empresas?

31. Como implementar o estado futuro 1 (melhorar o fluxo de valor dentro da empresa, o estado futuro 2 (entre as plantas das empresas) e assim por diante seguindo a direção do estado ideal (fluxo de valor perfeito com zero desperdício)?

32. Aprender como as equipes de fluxo de valor podem compartilhar custos e ganhos, criando um cenário em que todos do fluxo de valor saiam vencedores?

Categorias:BPM Lean Six Sigma

ABPMP – Orientação aos Profissionais BPM

ABPMP

Os profissionais BPM contam há algum tempo com a ABPMP, associação de profissionais de gerenciamento de processos de negócio, com seu chapter no Brasil.

Registre-se e seja um associado da ABPMP. Lá você poderá compartilhar conhecimento com toda a comunidade BPM.

Haverá um exame para os profissoinais interessados em se tornar um CBPP (certified business process professional), que é um embasamento e visão formidáveis para as organizações nesse nosso século.

Veja também o Mapa de interesse por BPM no Brasil, perceba que isso motiva os mercados de recursos-humanos, instituições de ensino e empresas. Haja vista a grande necessidade por capital humano com os fundamentos de BPM nas empresas. Sem contar os próximos anos com a demanda forte advinda das Olimpiadas e Copa do Mundo, que deve criar uma movimentação sobrehumana nos segmentos de mercado. E todos sabem: tem muita gente boa, mas há lugar para muita gente ainda!

E está dito!

Categorias:BPM Lean Six Sigma

Regras de Negócio

De posse dos requisitos de negócio e atividades dos processos de negócio, o profissional pode agora direcionar esforços para capturar regras de negócio:

Observação: Se nesse momento já existir o AS-IS, a regra de negócio já pode existir nele e apenas servirá de apoio. Caso contrário, será necessário coletá-la.

1. Quais as regras de negócio para a <atividade> atualmente? Como ela é na situação atual:

Atividade

Inputs (pré-requisitos)

Regra de Negócio

Resultado esperado

Emitir Etiqueta

– Folha de etiquetas PIMACO

– Layout da etiqueta

– Produto

– Data

– Lote

– Impressora

– Pedido anotado em Excel.

O MS Word da etiqueta chamado EtqProd.doc na bandeja da impressora HP já com os dados de produto, lote e data de entrega conforme pedido anotado.

Folha de Etiquetas PIMACO com a impressão dos dados de produto e data de entrega.

2. Quais deveriam ser as regras de negócio para a mesma <atividade> dada a necessidade da Situação Desejada?

Atividade

Inputs (pré-requisitos)

Regra de Negócio

Resultado esperado

Emitir Etiqueta

– Tamanho da etiqueta

– Layout da etiqueta

– Produto

– Data

– Lote.

Buscar código do produto e seu lote conforme produção. Uso do layout aprovado já desenhado no sistema. Buscar a data de entrega conforme ordem de venda.

Etiqueta emitida no layout aprovado pronta para etiquetar produto.

O profissional pode evidenciar os ganhos que uma nova redefinição de regras de negócio pode trazer para empresa.

E está dito.

Categorias:BPM Lean Six Sigma

Análise dos Requisitos de Negócio x Atividades no local verdadeiro – GEMBA 現場

abril 10, 2010 3 comentários

Você já teve aquele frio na barriga ao especificar um item do escopo e sentir receio de que pode sair debaixo dele um elefante depois?

Pois é, que tal orientar a análise dos requisitos de negócio através dos processos de negócio? Se lhe interessar esse assunto, siga o texto abaixo!

Os Clientes têm várias maneiras de comunicar suas necessidades:

1. Em altíssimo nível: preciso vender mais;

2. Em alto nível: preciso de um controle de estoque;

3. Pontual: preciso melhorar o apontamento de uma atividade;

4. Relatando os problemas: isso sempre ocorre no final do mês;

5. Criticando um procedimento: isso não deveria ser assim.

6. Além de outras maneiras.

O papel do profissional de melhoria (Black Belt, Sensei, etc.) é classificar as informações identificando a relação de causa e efeito entre o relato e os processos de negócio.

Nesse momento é importante utilizar o SIPOC para identificar as fronteiras dos processos dos cenários de negócio com a necessidade do cliente.

 

É importante identificar os requisitos de negócio alinhados no nível de atividade dos processos de negócio para identificar o que a empresa pode ganhar com o projeto.

Mentalmente, durante as interações com o cliente, conseguir classificar as soluções da seguinte maneira na situação desejada, sem se importar com o detalhe nesse momento, ou seja, a regra:

· Todos os produtos são etiquetados;

· Todos os produtos são vendidos;

· Todos os produtos são entregues com certificados de análise;

· Todas as sucatas são oriundas de fornecedores ou clientes;

· Todas as devoluções são recebidas pela empresa.

Quando o requisito de negócio está alinhado no nível de atividade de processo, é possível identificar a atividade crítica responsável por esse requisito de negócio e outros requisitos de negócio que não foram citados e que devem fazer parte da investigação.

Nesse momento, direcionar a comunicação para a captura dos requisitos de negócio, que devem possuir a aparência com regras, mas de alto nível: (todos os produtos possuem classificação química).

Outra maneira de tratar a classificação da comunicação em requisitos de negócio é tratá-los como eventos de negócio acontecendo na situação desejada, assim como segue:

· Produtos etiquetados;

· Ordens de venda de produtos criadas;

· Produto com certificado de análise recebido pelo cliente;

· Sucata de fornecedores ou clientes recebida pela empresa;

· Devoluções de clientes recebidas pela empresa.

Outra maneira de tratar a classificação da comunicação em requisitos de negócio é tratá-los como necessidade (deve existir), assim como segue:

· Deve existir a etiquetagem dos produtos;

· Deve existir a venda de produtos;

· Deve existir o recebimento do produto com certificado de análise pelo cliente;

· Deve existir o recebimento da sucata de fornecedores ou clientes pela empresa;

· Deve existir o recebimento das devoluções de clientes pela empresa.

Podem existir outras maneiras derivadas das três acima ou novas de possuir os requisitos de negócio, o importante é que todos os BPX’s possam fazer isso e comunicarem entre si sobre todo o desenho de processos de negócio que serão alterados ou criados para a situação desejada de um projeto.

Ganhos:

· Fazer o relacionamento de 1 para 1 entre requisitos de negócio e atividades dos processos de negócio;

O escopo torna-se menos frágil quanto às mudanças.

RN_Atv

Veja que na figura acima, depois é possível manter máquina de estados para o requisito de negócio a partir de seu STATUS. O Processo de Apontamentos de Produção possui atividades e cada uma dela um Requisito de Negócio.

Daí, vem a pergunta: quem surgiu primeiro o Requisito de Negócio ou a Atividade? O ovo ou a galinha?

Prefiro supor que de modo informal o processo foi sendo constituído ao ponto que ele se apresenta originalmente. É óbvio que dessa maneira, não se pensou na dimensão financeira no que tange aos custos, nem na pessoal no tange ao perfil de trabalho, etc.

Portanto,

O profissional facilmente pode transformar o requisito de negócio (evento de negócio ou regra de alto nível) em uma atividade crítica do processo de negócio:

· Produtos etiquetados –> Etiquetar Produtos;

· Ordem de venda emitida –> Emitir Ordem de Venda;

· Certificado de análise emitido para produto –> Emitir Certificado de Análise para Produto;

· Sucata recebida de fornecedor ou cliente –>  Receber Sucata de Fornecedor ou Receber Sucata de Cliente;

. Devolução de cliente recebida –> Receber Devoluções de Produtos

Daí,

O profissional, de posse das atividades com seus requisitos de negócio, precisa investigar atividades anteriores e posteriores (Ir ao GEMBA – 現場), tomadas como pontos de partida. Isso se deve a necessidade de ter a maior certeza possível de que tudo foi levado em consideração, mas somente o “tudo” que é cabível para o projeto no momento.

1. Com a finalidade de <atividade> para que <requisito de negócio>, qual(is) requisito(s) de negócio anterior(es) ou posterior(es) é (são) necessário(s)?

2. Se não existir(em) atividade(s) anterior(es) que dê(em) suporte ao requisito de negócio em questão, ele deve assumir a posição do passo 1 e continuar com esses três passos até que todas as atividades / requisitos de negócio sejam levantadas. Suporte significa: não fornece o apoio que a atividade posterior necessita para atingir seu objetivo/finalidade.

3. Se não existir(em) atividade(s) posterior(es) que dê(em) suporte ao requisito de negócio em questão, ele deve assumir a posição do último passo e continuar com esses três passos até que todas as atividades / requisitos de negócio sejam levantadas. Suporte significa: não fornece o apoio que a atividade posterior necessita para atingir seu objetivo/finalidade.

Exemplo:

Pergunta: Com a finalidade de emitir o certificado de análise para que todos os produtos sejam entregues com certificado de análise, qual ou quais requisitos de negócio anteriores são necessários?

Resposta: Validar classificações da qualidade.

O importante é que o profissional tenha o grupo de requisitos necessários para conduzir um projeto que leve a empresa da situação atual para a situação desejada.

Próximo post, colocaremos cá sobre Regras de Negócio.

E está dito.

Categorias:BPM Lean Six Sigma

Value Added Analysis

Definição: Técnica com a qual um bem ou serviço é despojado de seus atributos essenciais ou benefícios. Aqueles atributos essenciais ou benefícios que contribuem para o apelo do cliente daquele processo são reforçados, as outras são reduzidas ou eliminadas. Nessa análise é interessante tomar como pontos de referência o Cliente final e o Cliente do processo. O primeiro é aquele que quer apenas o produto solicitado e o último, conseguir atender ao cliente e aos acionistas.

valueAddesanalysis

levantar os desperdícios e identificar também as atividades, que podem ser:

1. Adicionadoras de valor (VA) – essas atividades respondem a pergunta: se eu parasse essa atividade agora, quem sentiria a falta dela? – O cliente da empresa, pois ele não receberia o produto! Portanto, é importante eliminar os passos não-adicionadores de valor dessa atividade usando a investigação dos 7 desperdícios vistos num post deste Blog;

2. Não-adicionadoras de valor, mas necessárias ao negócio (NNVA) – essas atividades respondem a pergunta: se eu parasse essa atividade agora, quem sentiria falta dela? – O analista de custos, pois ele precisa identificar esse custo de movimentação de material! Nesse caso é uma atividade necessária ao Negócio, mesmo que ela não adicione qualquer valor ao produto do cliente. Por isso é necessário sempre otimizar essa atividade eliminado os 7 desperdícios ou, melhor, automatizando-a completamente;

3. Não-adicionadoras de valor (NVA) – essas atividades respondem a pergunta: se eu parasse essa atividade agora, quem sentiria falta dela? Ninguém precisa dela e precisa ao mesmo tempo, daí eu faço isso para prevenir se algum dia alguém pedir isso! Nesse caso, elimine essa atividade porque ela não tem razão alguma para existir no processo de negócio, exemplo: redigitar as devoluções de material no Excel. Imagine se isso fosse implementado? Seria de fato a automação de desperdícios em sistema.

Categorias:BPM Lean Six Sigma

ARIS Community

Clicando na imagem abaixo deve abrir o endereço da Comunidade ARIS na sua máquina:

ARISCommunity

Trata-se de uma comunidade de pessoas incumbidas com diversas melhorias de processos de negócio, fazendo uso maciço do BPM.

Você pode “baixar” do site o ARIS EXPRESS e pode usá-lo gratuitamente, pois ele é freeware.

ARISexpress

Nesse site há muitos webminars sobre o BPM e o uso do ARIS.

Vale a pena conferir e se cadastrar nessa comunidade. Os artigos postos lá fazem diferença  para nós no nosso dia-a-dia.

E está dito.

%d blogueiros gostam disto: